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【文化牧翔】三年十倍速增長（四）
發布時間：
2022-05-10
我們每個人都是一束光，會照耀別人也會被別人照耀，永遠保持自己的那一束光，因為你不知道誰會借助這束光走出黑暗，持續保持一道光也是厚道做人的源代碼！
“應無所住，而生其心。”多一些豁達，少一些精明，感恩生活的美好，看淡人生的得失，這樣的修行，才能讓人生快樂不斷。
人生，心安樂處便是身安樂處，心安之處便是身安心處！《天龍八部》有一段經典對話讓我記憶猶新，鳩摩智對段譽講道，“世外閑人，豈再為這等俗事縈懷？老衲今后行止無定，隨遇而安，心安樂處，便是身安樂處。”讀者看到鳩摩智從武癡到大師，也很欣慰和感動！在枯井，段譽吸干了鳩摩智的內力，也間接救了鳩摩智的性命，鳩摩智武功盡失，因癡迷武學三十年又自居為高僧而慚愧。此后鳩摩智大徹大悟，終成一代高僧，廣譯天竺佛家經論而為藏文，弘揚佛法，度人無數。
心安才是人的本性，你的所有行為是由心來決定的，對于商人來講，心安放下的人才會顯現你的非凡才能！
危機的今天，理智和清新的頭腦、理性的決策都是很奢侈的東西，當下困難并非都是疫情惹的禍，只是加快整合而已，疫情要么加速出局，要么使你快速出眾！在疫情期間照樣有神話增長的速度，同時也有千億銷售額仍在增長的大企業！
不管互聯網如何發展，不管網銷如何風起云涌，但我認為，更重要的是，我們要做出好的產品。看下面報道：
日前，全球知名數據機構Canalys發布了2022年第一季度的全球智能手機市場報告，雖然受到經濟形勢不佳和季節性需求低迷的影響，全球手機出貨量同比下降了11%，但作為智能手機市場領航者，三星以24%的份額“逆市上揚”排名第一，與去年同期相比增長2%。與此同時，蘋果和小米分別以18%和13%的份額位列第二和第三。從這份報告中我們可以看出，得益于完善的供應鏈能力和強大的產品力，三星繼續保持著智能手機市場的絕對領先地位，三星集團雖然丟失了中國市場，但仍然是世界出貨量最大的手機。所以企業的本質仍是創造最有價值的產品。
在一場網紅巨額直播銷售時，我們要擦亮雙眼，首先要做好一個好產品，避免讓中國大媽去日本買一個馬桶蓋，避免讓中國人去歐洲買一個指甲鉗，去西方買一個剃須刀。
在動保企業，好產品就是指有效性，“0投入大產出”的“牧翔大態能”，上市五個半月就月銷突破2000噸，4月20日兩個小時訂貨1771噸。
看看如下信息：
※養殖戶每天一車一車的往外拉糞，拉的就是一車車的玉米豆粕全價料啊。雞糞蛋白含量比全價料還高，鈣磷含量也高于全價料，是被忽視被浪費的金礦。提高飼料的消化吸收，是降本增效的不二選擇。
※燕趙豪杰郝勇雷，不服貴州猛東興，三月打盹遜一籌，誓于四月奪頭名。
“大態能”使用回訪記錄一：
養戶：劉小寶
地址：瑪納斯
蛋雞：3萬
日齡：290天
訂購“大態能”：7噸
使用日期：3月29日
使用結果：使用4天后糞便明顯發黑變干，不粘輸送帶，雞只釆食量有所上升。
“大態能”使用回訪記錄二：
養戶：李德勝
地址：瑪納斯
蛋雞：8萬只
訂購“大態能”：5噸
使用日期：3月23日
使用結果：使用5天后，糞便發黑發干，釆食量上升，便用8天后，釆食量開始有所下降，生產性能不變，蛋殼質量變化不明顯，但比以前有光澤。
“大態能”使用回訪記錄三：
養戶：王老板
地址：石河子
蛋雞：3萬
訂購“大態能”：3噸
使用日期：3月25日
使用結果：使用4天后，糞便發黑變干，一周后明顯感覺雞群精神狀態變好，客戶反映雞群一直有腺肌胃炎，大群精神不太好，說明“大態能”對腺肌胃炎有改善作用。
對比別家的同類產品，使用了半個月也無明顯效果，當場決定退貨，預訂“大態能”6噸。
※大豐分社“大態能”推廣經驗（3月份銷售110噸）：
◆1.堅定不移地相信產品，積極化解使用異議，沒有完美的產品，只有完美的解決方案和應對措施；
◆2.給養戶算成本：行情低迷，疫情嚴重，客戶不舍得使用其他保健品，“大態能”是負成本大產出；
◆3.堅持做洗糞便試驗：所有一開始用“大態能”的客戶，用之前洗個糞便，使用3-5天后再去看，糞便顏色變清，玉米顆粒細膩；
◆4.多開會：每月分片區至少3場“大態能”推廣會；
◆5.引導養戶堅持使用，規避對手，跟養戶簽對賭協議：一年用夠多少噸，送養戶對應數量黃金；
◆6.增加養戶粘性，設置會員積分：1噸“大態能”送給客戶3300分，達到一定積分的時候可以兌換禮品；
◆7.借助疫情期間，物流運輸不方便，提倡養戶多備貨。
學什么，向誰學習，拜誰為師，是企業家首先要解決的問題，我心中的教父必須是歷經磨難的企業家，無論你說柳傳志一百個不好，只有一條就足以否定他的一切負面，就是他帶出了一個響當當的民族品牌，比那些夸大其詞說某某日本圣人多厲害要強得多得多。
2022年1月18日，海爾集團、海信集團都發布了2021年的集團營收數據：
海爾集團2021年全球營業額3327億元，同比增長10%；全球利稅總額415億，同比增長14.3%；生態收入292億元，同比增長23.5%。
海信集團2021年實現營收1755億元，同比增長24%，創歷史新高。其中，海外收入731億元，同比增長33%，占比達42%。在海外市場，海爾進入收獲期。其中，GEA和FPA的增長速度2倍于行業，Candy實現3倍于行業的增長。抓住“一帶一路”的發展機遇，實現各市場在疫情反復情況下的逆勢增長。
在國內，海爾多個場景品牌在2021年實現快速發展。三翼鳥聚焦智慧家庭，已實現500多個場景的定制，為用戶提供一站式定制智慧家庭體驗。智家大腦打造了首個家庭垂直領域的知識圖譜，服務了1.83億家庭，月場景交互次數超4.6億。
大健康場景，海爾生物航天冰箱七入太空，移動接種專利技術助力全民抗疫，覆蓋全國29個省市，服務500多萬用戶。盈康生命融合創新開創物聯網醫療生態新范式，旗下三家醫院獲非公醫療最高評級。
智慧城市場景，海納云助力新型智慧城市建設，智慧路橋監測管理平臺被評為國家級智慧城市十大樣板工程，智慧社區破解城市更新難題。
除場景品牌外，海爾卡奧斯和海創匯兩個生態品牌也被重點突出。
卡奧斯首位連續入選國家級雙跨平臺，并成為Forrester工業互聯網象限的領導者，為青島新增工業產值210億元，成為產業數字化和數字產業化的新引擎，并成功將這一模式復制到安徽蕪湖、四川德陽。
海創匯，首創“有根創業”的加速模式，成為大企業創業平臺的引領者。今年成為首批國家支持 “專精特新”小巨人企業高質量發展的創業平臺。
海爾的千億銷售路徑即人單合一模式，這一模式是海爾集團CEO張瑞敏2005年提出并命名的一種全新商業模式。
所謂人就是指員工，單指用戶價值，合一則是指員工的價值實現與所創造的用戶價值相統一。人單合一就是要求每個員工都要直接面對用戶創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。
在人單合一模式中，員工不再從屬于崗位，而是因用戶而存在，有單才有人，因此人單合一也被理解為競單上崗按單聚散。海爾的這樣一種全新商業模式是對傳統企業戰略和組織模式的完全顛覆，他充分強調了企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的特征，同時他也顛覆了企業員工和用戶三者之間的關系。傳統模式下用戶聽員工的，員工聽企業的，人單合一模式下，企業聽員工的，員工聽用戶的，張瑞敏提出的這樣一個人單合一模式，在全球管理界也引發了強烈反響和爭論。
海爾的千億智慧的講話（《張瑞敏：運用唯物辯證法的三大規律于不確定性中創造確定性——在海爾集團重大專題會議上的講話》）摘要：
我們今天召開這個會議的目的是，研究“外部高度不確定性形勢下的確定性戰略”。雖然外部環境變化劇烈，但在座的各位今年工作做得還不錯。當然，我說的“不錯”，是按我們年初既定的戰略來評價的。
不過，當下形勢又需要引起我們的高度注意，因為其發展確實出乎意料：一方面，全球范圍的新冠肺炎疫情防治具有高度不確定性，現在誰也無法準確預測疫情何時能結束以及下一步的準確走向；
另一方面，俄烏沖突具有高度不確定性。據報道，烏克蘭方面也估計到了會發生戰爭，但沒料到會這樣打。目前，這場戰爭的結果也不可預料，包括是否會引發國際關系、國際秩序的更大變化等。
這種高度不確定性的環境，就像佛學中常說的“無常”、“無我”。所有的一切，只有“無常”沒有“恒常”；所有的一切，都不是“我”能主宰的。在這種情況下，我們應該怎么做呢？我認為，還是要按《易經》中的“三易”原則來應對——“變易”、“不易”、“簡易”。具體來說，“變易”指外部環境的變化并不是我們能決定的，但我們可以在變化中形成自己的定力，這個定力就是“不易”，也就是采取外部高度不確定性形勢下的確定性戰略，然后用“簡易”的方式去迅速落地。
“不易”或者說確定性的戰略，到底是什么呢？它應該是公認的、不變的規律。比如，人的生命一定會終結，只不過誰也不知道哪一天終結。所以，人不可以去和必死的規律抗爭，就像魯迅先生在1919年所說的，“做了人類想成仙；生在地上要上天”，妄圖長生不老是沒有意義的。在有限的生命里，我們改變不了生命的長度，但可以改變生命的高度和寬度。
企業也是一樣，不可能長生不老，樹不能一直長到天上去。但是，我們可以使企業不斷地適應時代變化而進行轉型，每一次轉型相當于對原來的企業的一次揚棄，屬于過去時代的那個企業死掉了，適應VUCA時代的企業獲得新生。VUCA是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫。我們現在向生態轉型，就是在物聯網時代的一次揚棄與新生。
對海爾來講，不變的、永恒的規律，可以歸結于唯物辯證法的三大基本規律：量變質變；對立統一；否定之否定。
如何正確而有效地運用唯物辯證法的三個基本規律來指導我們當下的具體工作呢？我借鑒作家西蒙斯涅克提出的“黃金圈法則”這種思維方式，把每一條基本規律都從Why（即觀念)、How（即路徑）、What（即目標）三個維度展開談一談，以供參考。
量變質變的規律可理解為手段與目的的規律：
1.量變質變的觀念（Why）
正如哲學家黑格爾所說的，質變是目的，量變是手段；目的決定手段，手段超越目的。進而，再產生新的量變質變。
舉例來說：我們在1985年開始上冰箱項目的時候，國家定點冰箱廠只有42家，但全國各省市上馬了幾百家。上世80年代末，中國經濟出現一些波折時，大部分企業幾乎瞬間就消失了。因為，那些企業上項目的時候，只是看到別的企業掙錢了，以為搶著上了項目就能發財。但是，缺少了正確的指導思想，不但產量上不去，還產生了積壓，所以很快就倒閉了。這是說，沒有質變（正確的指導思想），就產生不了量變。
我們和那些企業最大的不同就是，海爾有“量變質變”的觀念。雖然那時我們自身物質條件很差，在市場上不被世人所知，但我們的戰略非常堅定，不是為了做產品，而是要創一個品牌。盡管那時還沒有明確地提出名牌戰略，可是我們已經明確要做用戶最喜歡的冰箱。
1985年5月，海爾開始進口SKD散件，那時的SKD散件基本上就是整機。我們在幾個月內用這些散件組裝了1萬臺冰箱，當時覺得這些冰箱物有所值，就定了1760元的價格。當時，市場上最受歡迎的國產冰箱品牌是雪花，只賣800多元，供不應求，日本進口的冰箱也只賣1000—1100元左右。我們的冰箱是全國最高價。我們把冰箱送到青島市的商場，商場管理人員一聽就嚇壞了，他們認為根本就不可能賣出去，所以都不敢進我們的產品。只有一個店例外，青島工藝美術商店進了幾臺，但也是賣不動。
后來，我們又到北京去銷售。我到北京看到的狀況是，我們的冰箱被擺在一些土特產商店的門口，無人問津。原來是，有的商店進了貨以后賣不出去，就便宜處理給土特產商店。針對這一困境，我問當時的銷售負責人如何應對，他們說沒有辦法，只有降價。我說降價可以，但降多少你們就能賣出去？降100還是200、300？他們說，不清楚，只能先降了再說。我說，按這個思維，你降多少都沒人買，必須讓用戶認識到我們的產品物有所值，比日本進口的還好。
我讓銷售人員把北京所有土特產商店的海爾冰箱全部回收，同時聯系總廠發來新的包裝箱，重新包裝，然后開始宣傳。那時，還沒有普及電視，只有廣播普遍，廣播的宣傳作用很大。我們在青島組織了一批技術人員，通過北京各個廣播電臺對外宣傳我們冰箱的高質量和高技術水平。然后，又請用戶現身說法，宣傳我們的冰箱為什么值高價，分析我們的冰箱比日本貨具體好在哪里。我們甚至把自己的冰箱和日本的冰箱擺在一起，用溫度計演示制冷速度。結果，我們冰箱用的德國技術可以速凍，而日本的冰箱溫度下降得很慢，用戶一看眼見為實。就這樣，一直進行了10多天的宣傳。
在這期間，我們還在做一項工作，那就是爭取進入北京的四大商場——東安市場、北京市百貨大樓、西單商場、東四人民市場（后來的“隆福大廈”）。起初，四大商場都不同意，后來西單商場答應先進貨，這也是我們一直非常感謝西單商場的原因。西單商場不但率先進了海爾的貨，還幫我們說服了另外三家也答應賣海爾的冰箱。
我記得很清楚，1986年4月16日，四大商場同時開售。我一早就去到現場，發現西單商場和長安商場門口都有人排隊，我就放心了，這說明前期的宣傳推廣起到作用了。銷售過程中，我們還發現用戶的一個痛點——因為冰箱供不應求，許多品牌的質量都不太好，其中一個著名品牌的返修率高達5%，甚至許多剛出廠的冰箱就不制冷。所以，用戶買了冰箱一定要在現場拆開包裝，插上電源試試好不好，如果不好，現場換一臺再試。我們決定不允許開箱，因為我們對自己的產品非常自信，并當場承諾：如果用戶買回去有問題，可以向海爾索賠。這個舉措產生非常大的影響，為我們贏得了無數用戶。
我舉這個例子，是要說明量變和質變的關系。如果一開始沒有要創品牌的目的，那就只有降價促銷，也不可能有量變。但是，有了創牌的目的即質變，就可產生在市場上受歡迎的量變。量變質變的規律是永恒的，當年在非常艱苦的條件下能靠此規律走出困境，今天，我們更要在物聯網時代運用好這一規律。
2.量變質變的路徑（How）
首先是，如何在實現了初級的量變質變后升級為新的量變質變。
1988年，我們獲得了全國第一塊冰箱質量金牌，這是從量變到質變。接著，我們兼并了18家企業，把產品擴展到冷柜、空調、洗衣機、電視機等領域，新的量變又產生了新的質變，從一個冰箱廠變成了海爾集團。
在發展過程中，我們有許多發展都是按照量變質變這個觀念去做的。比如，做卡薩帝高端品牌、到海外創品牌、探索人單合一模式等。雖然有的歷時20多年，但由于目的始終不渝，所以實現了量變質變的反復循環。
舉例來說，比如卡薩帝品牌：
卡薩帝家電品牌已實現了初級的量變質變，即成為了區域性高端品牌，但需產生新的量變質變的升級，以便實現全球化、全品類和新的升級。
一是要從現在的區域化品牌變成全球化品牌。卡薩帝在國內引領了，但并沒有變成全球引領品牌。二是要從現在的部分品類擴展到全品類。卡薩帝在冰洗領域已經引領，但在其他品類還有較大差距。三是要從現在卡薩帝的高端品牌基礎上升級出一種全球性的奢侈品牌。（再如三翼鳥和卡奧斯：三翼鳥是海爾智家旗下全球首個場景品牌；卡奧斯是具有中國自主知識產權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺)。
現在只是在樣板鏈群有了初級的量變質變，下一步要將樣板復制到全球、全行業，需要不同的鏈群實現相關的量變質變升級的目標。（“鏈群”是海爾的首創,即小微及小微合作方共同創造用戶體驗迭代的一種生態鏈。）
又如人單合一模式：人單合一模式在全球已經發展了十幾個研究中心，開始提供認證和咨詢服務，可以說已實現初級的量變質變，但下一步如何升級到像當年的全面質量管理和六西格瑪一樣風靡全球，還需要相關的鏈群對賭。
3.量變質變的目標（What）
這是指，以鏈群為基本單元，看自己是否進入了量變質變的循環。
首先，看是否已進入初級的量變質變。有的鏈群長期無起色，實因無明晰的思路，不知真正目的是什么，因此徘徊反復，不可能有量變。其次是，已進入初級量變質變的鏈群要迅速升華到新的量變質變，體現在三自：自涌現、自裂變、自進化。最后是，爭取再產生新的鏈群，進入新一輪的量變質變過程。
所有的糾結都是因為活在過去（沒有未來），所有的懷疑都是因為過去不好（停止進步），合作必然會伴隨成功和失敗，核心是你有本事走出失敗，擁抱更大的成功，而不是因為過去的失敗耿耿于懷。
社交必然會伴隨欺騙和真誠，核心是你有本事面對欺騙，擁抱更大的真誠，而不是因為過去的欺騙傷心傷神。
說白了:活在過去，誰也走不動；活在失望，誰也活不好。恰恰，你我他都活在過去……
一個組織特別需要高維度思考的人，這種人可以不受行業和專業限制，憑借他們卓越的思維能力，在他們的領域內帶領大家縱橫捭闔！
2022年4月22日谷雨
